CONTEXT
这个话题地里已经有很多贴子讨论过。但是因为我自己的升职路线也和身边人很不同所以也想来分享一些自己的看法。对自己算是总结提升，对他人希望也能起到帮助。
我自己是3到4非常快，4到5非常慢。可能对某些point有不同的看法。然后观察到team里比较close的人5到6，6到7，有了一个垂直的全面信息。
STEPS. Χ
3: 做‘被安排’的‘小’事情。
在3这个入门level，需要做的就是完成好‘被’mgr，TL，senior安排的‘小’事情。
这里想强调一下 ‘被’和‘小’：
被：就是说在这个阶段的expectation，不需要我们去自己发现要做什么，以及整个project的next step。
小：整个做的事scale比较小，比如大project里的一个module，或者整个proj的testing end-to-end
. .и
red/exceeds case：
理解了被和小，就能理解怎么能exceeds 和快速到4: 如果你在
这两点上有反向的signal，比如与其一直‘被’，你经常反向给mgr/TL说你觉得该做啥了，以及做出来了，一般都是大signal。或者，你自己做的小东西做的多了，开始做大的了，也是大signal
反之，3被red flag的一般就是：太‘被’：几乎不主动，无论大小全是被assign也没有自己想法或对技术的理解。 太‘小’：发现手上的活干不出来，需要做更小的活才能舒适handle。长期这两点，很容易miss rating
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4:‘高完成度‘地做’大一点‘的事
4 相较于3 的delta就在于，scale变大了一些，从module到了一个medium-to-large project。而且对完成度很有考究。
高完成度：
能在合理的时间（X weeks）里完成这个project，完成度100%。这里想突出一下’完成度‘，很多junior的误区就在于，写好了所有code，加上一些unit/e2e test，land 了就算完事了。这个认知其实是个很不好的习惯（也是下文会说我踩的最大的坑）。完成度体现在你对这个business/area goal的最终贡献，比如这个area需要你这个feature才能保证你们组product能服务X个customer 组的某需求。TL告诉你做这个project，然后把大致步骤给你讲了下，你做完land，开始要第二个活。这里面缺少了你对这个goal的关注，而更多关注去了’我有contribution‘。 对land之后的tracking，到底有没有服务到X customer那个need，到底后期数据跑的怎么样，才真的是关键。最差的情况，这个project launch出去根本没解决customer那个需求，然后你也没做后期tracking，最终整个事在calibration和交差都达不到预期效果。
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red/exceeds case：
把解决business/area goal当作目标，而非land/launch。 很多red flag case都是只关注了’大一点‘的project，导致完成度没达到，就难以exceeds or promo。反之，看到身边很多升的巨快的都是在4的时候就已经own 了这个business/area goal，关心这个活到底结没解决某need/goal， 完成度很高，赚的TL/mgr 信任度，所以3-5飞快。-baidu 1point3acres
5: ’高主动性‘地解决 X business/area goal
关于 business/area goal 的阐述上面4 已经讨论，也正是为什么很多4卡在4的核心原因。也是5的核心requirement。
这里主动说一下’高主动性‘：
作为合格的基础螺丝钉， 5对’被‘这点已经做到了几乎完全的克服。在5，除了几乎不应该被TL告诉实现’某个project大概需要干那几个大步骤，每个大步骤又几个小点‘这种事以外（当然，自己想出来跟TL讨论是很正常的，这里主要讲的是自己不是一张白纸TL来告诉框架），甚至更要去主动找坑，找可能可以做的proj。.--
其实这个和上文说的own business/area end goal是相辅相成的。你要own，那就肯定高主动性。你如果变得高主动性（关心area 发展，关心customer真的需要啥），慢慢某area也就被你own了。
red/exceeds case：
5的red flag case经常看到的就是 主动性太差。这也是为啥很多case都是某公司5跳进meta不适应拿了miss。这其实有时和公司文化/规则有关，而非IC的问题。比如有的公司的5，还是mgr统一派活，IC不用管why, how, next，只管完成，这个活的scale够5，就可以保证自己在5.
反之，主动性很高+scale grow（体现在，不仅这个area e2e地服务goal，主动找到坑后填坑完成度高，甚至而且还handle 了 X个area）那么exceeds/promo 就快。
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6，7: 越来越高scale的找坑
因为我不是6，上面级别的理解多是别人转述或者自己观察，所以肯定有误差。
6，7甚至8的内核其实都很相似了，就是已经脱离了真正实施行动（敲代码）的角色，而更多的是纯找坑和future area的角色。只不过6，7，8在这个事情上的scale 逐级递增，而且不是线性的，很多时候是指数的。6负责给一个team找坑和发展方向，但是同时track一下手下5 们的具体实施的质量和效果。7负责给一个大team(一般包含3-5个小team)找坑和方向，一般不需要具体的关注实施了，比如review diff，关注5们的具体质量/效果。但是可能要更多找大的方向，以及cross org cross vertical 的合作机遇/大的XFN坑位。 8也是类似（我其实不认识几个8，但是欢迎点评）
Disclaimer：.
据观察和朋友说，ADS某些团队的标准会不一样一点（据说ads 5 是普通4， ads6是普通5，所以一个组标配一堆6，然后一个7带着是正常的事）。I guess that's why all folks said promo in ads is like riding a rocket?
..
CONCLUSION
总结来说，每个级别有自己的特殊点（red/promo 特殊点），而并不只是你单纯的加班更多了，land code更多了的区别。
我自我总结4-5比较慢的核心原因就是“高主动性”不够多，很多时候并没有主动的为某area 下一步做出谋划，太关心自己的一亩三分地（area内的被assign的高完成度proj），很多时候误以为自己做完的proj多了，mgr就该给我promo了。但是其实更重要的是，换位思考，mgr看到一个人根本不关心area end goal如何，customer怎么看待，future step咋样，给这个人promo了其实也是搬石头砸自己脚，到时候还要给他苦口婆心suggest做这个future planning，跟那个XFN brainstorm 一下。
-baidu 1point3acres
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