高盛（英语：Goldman Sachs）为跨国银行控股公司集团，为《财富》杂志评选的美国财富500强企业之一，总部位于美国纽约。高盛的业务涵盖投资银行、证券交易和财富管理；业务对象为企业、金融机构、（国家）政府及富人。业务按地域分为三大块，即美国、亚太地区和欧洲，在全球23个国家和地区设有代表处；包括纽约、芝加哥、法兰克福、伦敦、东京、台北、北京、上海和香港。亚太地区总部设于香港。在中国大陆设有北京办事处、上海办事处，并成立合资证券公司高盛高华。
二十世纪初，股票包销包括首次公开募股业务使高盛成为真正的投资银行，公司1906年帮助Sear Roebuck公司发行了当时规模最大的首次公开募股。高盛还成为了当时最喜欢招聘名牌商学院MBA学位学生的公司之一，这一习惯一直延续到今天。
1928年12月4日，公司宣布成立高盛股票交易公司，在高曼狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基 金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年华尔街股灾，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发 了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意 收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种 两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专 门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和 怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量 吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业 传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收 购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮 忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB 用“白武士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和白武士的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、 中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公 司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已 的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方 仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们 说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了 高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同 行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行 部带来的好处是难以估量的。在 1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅 8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。
1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。
90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券 包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并 自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银 行部只翻了两番。
1999年，高盛5.31亿美金收购了赫尔贸易公司，该公司为当时世界主要的交易市场之一。这段时期，高盛一直专注于投资银行和证券交易的业务。2009年9月花63亿美元收购了纽约证交所最大最专业的公司之一的Spear,Leeds,& Kellogg。它还为中国政府提供咨询，为世界银行提供首次的电子债券的发行。它还与澳大利亚的投资银行JBWere合并，开始了在巴西提供全方位服务的证券公司。高盛还在这段时期扩大了投资范围，投资了Burger King，麦克琼金公司，并在2007年1月，联盟加西环球通讯及亚特兰蒂斯一起拥有犯罪现场CSI的唯一转播权。该公司还同时以自营交易和代理人的双重角色积极参与能源交易，包括石油投机市场。
2006年5月，保尔森离开了公司，作为美国财政部长，劳埃德长布兰克费恩被晋升为董事长兼首席执行官。高盛的前雇员已经遍布纽约证券交易所，世界银行，美国财政部，白宫工作人员以及金融机构，如花旗集团和美林证券的领导层。
在2008年9月21日，高盛和摩根士丹利，过去两年在美国主要投资银行，发表声明他们将成为传统的银行控股公司，从而结束了投资银行在华尔街的时代。美国联邦储备委员会的他们争取成为银行批准，结束了证券公司，75分开后，美国国会这些年存款存款贷款优势，和混乱封顶星期发送到雷曼兄弟公司破产，并导致匆忙出售在美林公司的美国银行
据调查，2009年BrandAsset在全国的1.7万人的问卷显示，高盛的声誉遭受了影响。2008年和2009年，摩根士丹利的民众声誉超过高盛，与2006年的调查相反。高盛拒绝评论有关结果。
纽约总检察长Andrew Cuomo曾质疑高盛在2008年收到TARP的资金后仍决定支付给其1556名雇员至少100万美元奖金，然而就在同一时期，公司首席执行官劳埃德•布兰克费恩和6个其他高级管理人员决定放弃年终奖金，他们认为这样做是正确的，因为我们的金融市场与目前的经济困难是直接相关的。总检察长库默称此举“适当且谨慎”，并敦促其他银行的管理人员仿照高盛的高层，拒绝年终奖金。
2009年6月，高盛还清了美国财政部TARP的投资及23％的利息（包括支付了3.18亿美元的优先股分工以及14.18亿美元赎回的优先股认沽权证）。在2009年12月，高盛宣布，他们前30名管理人员将年终奖金的支付形式改为限制股，公司有权利召回这部分股票，而且5年内不能出售。
2010年，高盛是最活跃的高频交易投资银行。[1]
资产管理可能不像声势浩大的成千上万亿金额的投资银行交易那么惊心动魄和有利可图，但它能产生理论上比交易利润更稳定的以费用为基础的收入。高盛的 资产管理业务起步较晚，为赢得业务而收费低廉，由于定位不明和人员流动而出师不利。1995年末，高盛只有520亿美元的资产管理，其中 40%来自低费用的货币市场基金。
无论是公司内部还是外部，关于资产管理是“丑陋的义子”的看法正在改变。在过去的两年半中，资产增长了3倍多，高达1650亿美元，其中只有 20%是货币市场基金。更重要的是，公司的态度已改变。高盛的资产管理公司如今雇有1000名员工，而几年前仅有250人，高盛不仅向聘用的外来人才许诺 他们会成为合伙人（在高盛很少有），而且高盛内部其他部门的明星也转至资产管理公司。美国金融研究公司说“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批评高盛在 营销方面远胜于投资方面，高盛要成为巨人还长路漫漫。没有公开交易的股票作为货币用来收购，通往巨人之路更加崎岖。
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历史
1869-1930
高盛公司是由德国移民马库斯·高曼于1869年创立的。1882年，他的女婿萨缪尔·萨克斯加入了公司。1885年，马库斯·高曼把他的儿子亨利和Ludwig Dreyfuss带入了公司，并且把公司取名为高盛。公司成为了在此阶段最初从事商业票据交易的先锋，并于1896年加入了纽约证券交易所。创始人马库斯·高曼每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。二十世纪初，股票包销包括首次公开募股业务使高盛成为真正的投资银行，公司1906年帮助Sear Roebuck公司发行了当时规模最大的首次公开募股。高盛还成为了当时最喜欢招聘名牌商学院MBA学位学生的公司之一，这一习惯一直延续到今天。
1928年12月4日，公司宣布成立高盛股票交易公司，在高曼狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基 金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年华尔街股灾，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
1930-1980
这之后，继任者西德尼·文伯格决定把注意力从股票交易转移到投资银行部门，正是文伯格的这一决定挽回了公司当时极差的声誉。1956年，高盛是福特集团IPO最首要的咨询公司。另外高盛还开展了为地方政府或城市发行地方债券的业务，并且最先开始发明了类似现在对冲基金使用的投资风险管理。一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发 了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意 收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种 两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专 门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和 怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量 吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业 传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收 购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮 忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB 用“白武士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和白武士的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、 中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公 司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已 的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方 仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们 说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了 高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同 行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行 部带来的好处是难以估量的。在 1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅 8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。
1980-1999
高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。
90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券 包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并 自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银 行部只翻了两番。
1999-现在
公司历史上最重大的事件之一是它在1999年的首次公开招股。合作伙伴对上市这个决定一个争论了近十年。最后，高盛决定向只留一小部分股份给公众，而公司的合作伙伴持有48％的股份。另外的22％的股份分配给员工，剩下的18％是给退休的合作伙伴和两个高盛的长期投资人住友银行和夏威夷的Kamehameha Activities Assn（Kamehameha学校的投资子公司）所持有。这留下了大约12％的股份是由公众持有的。随着公司的1999年上市，保尔森成为董事长兼首席执行官。今天，高盛进一步向公众发行股票融资，目前高盛67％的股份由机构持有（如养老基金和其他银行）。1999年，高盛5.31亿美金收购了赫尔贸易公司，该公司为当时世界主要的交易市场之一。这段时期，高盛一直专注于投资银行和证券交易的业务。2009年9月花63亿美元收购了纽约证交所最大最专业的公司之一的Spear,Leeds,& Kellogg。它还为中国政府提供咨询，为世界银行提供首次的电子债券的发行。它还与澳大利亚的投资银行JBWere合并，开始了在巴西提供全方位服务的证券公司。高盛还在这段时期扩大了投资范围，投资了Burger King，麦克琼金公司，并在2007年1月，联盟加西环球通讯及亚特兰蒂斯一起拥有犯罪现场CSI的唯一转播权。该公司还同时以自营交易和代理人的双重角色积极参与能源交易，包括石油投机市场。
2006年5月，保尔森离开了公司，作为美国财政部长，劳埃德长布兰克费恩被晋升为董事长兼首席执行官。高盛的前雇员已经遍布纽约证券交易所，世界银行，美国财政部，白宫工作人员以及金融机构，如花旗集团和美林证券的领导层。
2007年应对美国次级债务危机
尽管遭遇2007年次级抵押贷款危机，高盛在2007年夏天通过大量卖空次级抵押贷款债券中获利。两个高盛的交易员，迈克尔斯文森和乔希比恩鲍姆，他们是公司在美国的次贷危机中获得巨额利润的决策人。他们提出了高达40亿美元“赌注”在可能要崩溃的主要市场，卖空抵押贷款相关的证券。到2007年夏天，他们说服同事相信自己的观点并对持怀疑态度和周围的风险管理人员交谈。最终这一决定避免了公司遭受次级抵押贷款的巨大损失，果然在证券及主要市场投资大幅亏损的情况下，依靠卖空次级抵押贷款债券而使公司在2007年仍然获得了不可思议的净利润。这导致纽约时报发表一篇文章说，高盛在金融世界里没有同行的。在2008年9月金融危机加剧的时候，高盛的没有倒下反而更强受到了人民的关注和遭到了公众的质疑。在2008年9月21日，高盛和摩根士丹利，过去两年在美国主要投资银行，发表声明他们将成为传统的银行控股公司，从而结束了投资银行在华尔街的时代。美国联邦储备委员会的他们争取成为银行批准，结束了证券公司，75分开后，美国国会这些年存款存款贷款优势，和混乱封顶星期发送到雷曼兄弟公司破产，并导致匆忙出售在美林公司的美国银行
据调查，2009年BrandAsset在全国的1.7万人的问卷显示，高盛的声誉遭受了影响。2008年和2009年，摩根士丹利的民众声誉超过高盛，与2006年的调查相反。高盛拒绝评论有关结果。
问题资产援助计划及伯克希尔哈撒韦公司的投资
在2008年9月23日，伯克希尔哈撒韦公司同意购买50亿美元高盛优先股，并获得价值50亿美金的5年期认股权证用于购买普通股。2008年10月，高盛还收到美国财政部问题资产救助计划（TARP）的一部分价值100亿美元优先股的投资。纽约总检察长Andrew Cuomo曾质疑高盛在2008年收到TARP的资金后仍决定支付给其1556名雇员至少100万美元奖金，然而就在同一时期，公司首席执行官劳埃德•布兰克费恩和6个其他高级管理人员决定放弃年终奖金，他们认为这样做是正确的，因为我们的金融市场与目前的经济困难是直接相关的。总检察长库默称此举“适当且谨慎”，并敦促其他银行的管理人员仿照高盛的高层，拒绝年终奖金。
2009年6月，高盛还清了美国财政部TARP的投资及23％的利息（包括支付了3.18亿美元的优先股分工以及14.18亿美元赎回的优先股认沽权证）。在2009年12月，高盛宣布，他们前30名管理人员将年终奖金的支付形式改为限制股，公司有权利召回这部分股票，而且5年内不能出售。
公司事务
截至2009年12月，高盛全球雇员为3.25万人。2010年，美国公司盈利创历史记录的达到了133.9亿美元，每股收益创纪录的22.13美元，平均普通股股东权益回报率达22.5%。高盛的业务主要是以下这些领域：投资银行、贸易及自营投资和资产管理和证券服务。
投资银行
投资银行分为两个部门，包括财务顾问（合并和收购（M＆A），重组和分拆）及承销业务（公开上市和股权，私募股权相关的债务工具）。高盛公司是领先的M＆A咨询公司，经常在交易规模排名榜上排名第一。高盛的并购业务因为当年帮助白武士避免恶意收购，在业界享有有很高的声誉。高盛在20世纪80年代是唯一一家反对敌意收购的大型投资银行，这使得高盛在业界声誉大增。2010年，高盛投资银行的净收入为48亿美元。交易与自营投资
高盛在全球并购领域保持领先，在本日历年度内已公布和已完成的交易中排名第一。固定收益、外汇及商品部和股票部的净收入分别达233.2亿美元和98.9 亿美元，均反映了公司在核心客户业务的雄厚实力。2010年，高盛是最活跃的高频交易投资银行。[1]
资产管理和证券服务
高盛业务组合中的另一弱点是其提供抵挡市场波动缓冲的资产管理业务。虽然资产管理增长很快，但却并不像其他对手那样盈利。1997年末，高盛是美林管理资产的1/3。高盛4.58亿美元的资产管理收入比摩根4亿的资产管理净收入高不了多少。资产管理可能不像声势浩大的成千上万亿金额的投资银行交易那么惊心动魄和有利可图，但它能产生理论上比交易利润更稳定的以费用为基础的收入。高盛的 资产管理业务起步较晚，为赢得业务而收费低廉，由于定位不明和人员流动而出师不利。1995年末，高盛只有520亿美元的资产管理，其中 40%来自低费用的货币市场基金。
无论是公司内部还是外部，关于资产管理是“丑陋的义子”的看法正在改变。在过去的两年半中，资产增长了3倍多，高达1650亿美元，其中只有 20%是货币市场基金。更重要的是，公司的态度已改变。高盛的资产管理公司如今雇有1000名员工，而几年前仅有250人，高盛不仅向聘用的外来人才许诺 他们会成为合伙人（在高盛很少有），而且高盛内部其他部门的明星也转至资产管理公司。美国金融研究公司说“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批评高盛在 营销方面远胜于投资方面，高盛要成为巨人还长路漫漫。没有公开交易的股票作为货币用来收购，通往巨人之路更加崎岖。
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