你想在硅谷一线科技公司做管理

 
最近跟朋友聊天，朋友说起在国内做IT就是和时间赛跑，35岁之前转不了管理之后就很困难了，做技术会被后来者淘汰。我并不是特别同意这样的看法，我想结合硅谷科技公司的实际情况，和大家探讨一下技术vs管理的两条发展路线之争。
. From 1point 3acres bbs
技术路线
关于职业和事业的境界，网上有种说法，叫做“奴徒工匠师家圣”七层境界。对于程序员来说，虽然不尽恰当，但也可以找到一些有趣的对应，基本描述了P4-P10的进阶路线。
“奴”可能对应于实习生，打打下手，干一些fulltime不是很乐意做的小活。
“徒”刚毕业的学生，基本由组里的人带着，需要学习大量的经验。
“工”就是有3年左右经验的初级工程师，团队的好帮手，老板的好工具
“匠”就是高级工程师，输出主力，大多数terminal level指的就是这一层。能够产生group level的impact
“师”对应技术大拿，tech lead，能够产生org级别的impact
“家”就是公司的希望，能够独当一面，或者是小公司的CTO，产生公司级别的impact
“圣”，江湖上流传的传说，能够引导整个行业的走向，比如Jeff Dean，Linus Torvalds等等
.google  и
从待遇角度来说，我个人觉得可能纯靠刷题跳槽，5年左右工作经验可以拿到400k美金的待遇，获得一个terminal level的职级（比如Google，Facebook的IC5，Apple的IC4），再向上就需要对于某个领域的专业知识，管理经验，或者说比较巧合的机会了。在硅谷一线科技公司，始终奉行的是能力越大责任越大，上一级的收入增加与随之而来的压力，绝对是成比例的。尽管如此，和国内相比，我觉得在美国做纯技术其实也不失为一个选择。首先和管理路线相比，工程师的工作相对纯粹，自己能够掌控的部分也比较多一些。其次，美国这边的年龄歧视目前来看没有那么明显，在terminal level浑水的也大有人在。如果没有特别大的目标，大公司的senior engineer可以过得很不错，只要保证手里这摊活始终有需求就行。
. 1point 3 acres
当然多数国人的目标都是转管理，所以我们重点来聊聊管理路线。
.google  и
管理路线
首先先说一个误区，很多人包括我自己也觉得individual contributor -> tech lead / tech lead manager -> manager 是一个自然发展的路线，但往往从IC到manager的转变是一个比较突变的过程。大公司把IC和manager分成两个track是有原因的，两者需要的技能点完全不同。好的工程师不一定是个好老板，反之，好老板也不需要技术实力很强。这一点可以和球员与教练的关系钟窥见，好的教练当年未必是顶级球星，而马拉多纳那样的球星执教水平也不过如此。硅谷公司通常把manager称为people manager，核心在于people，目标就是让组里的成员开心，能够各司其职地工作，至于技术问题，不是可以招人来干的嘛。这一点不单单对一线管理适用，甚至对CTO也适用。CTO技术不强没关系，能够把业界技术最强的人找过来，让其开开心心地干活，就是一个称职的CTO。
. 1point3acres
那么科技公司的manager应该干什么？我觉得就是social，和peer manager social，和组员social，和老板social，增加自己和自己组在org的影响力，专业术语叫navigate through the organization。管理一个组其实就像是运营一个小公司，你的资产就是组里的工程师，你的目标就是扩张，获得更多的项目，招更多的人，挖出新的坑或者不那么明显地抢走别人的地盘。这里顺便说一句，manager的升级路线不管HR怎么吹，公司PR怎么吹，就是和手下管的人数直接相关，人越多，级别越高。人少了，manager自然也就混不下去了。说到这里，manager看起来似乎就是一个“人生在世，全靠演技”的职位，和别人处好了关系，就能平步青云，好像并不需要什么硬实力。这不就是看看职场厚黑学，搞搞办公室政治嘛。但我觉得，就是这办公室政治，反而是一个好的manager的硬实力，并且是比技术实力更难获得，更虚无缥缈的一种实力。

再说办公室政治. Χ
Manager需要的办公室政治分为两部分，“安内”和“攘外”。“安内”是指为组员争取最大的利益，“攘外”是指巩固自己组的地盘，有节操或者无节操地舔上级，扩大在org内部的影响。 ..

先说“安内”。组员和老板的1 on 1, 估计80%都在谈升职加薪和季度/年度表现，这从大组的角度来看恰恰其实又是一个零和游戏：不管HR怎么吹，公司PR怎么吹，绩效考评就是有曲线的，不可能人人都好评，人人都升职。于是绩效考核的会议室成了manager们的角斗场，一个工程师半年一年的业绩要浓缩在几分钟的presentation里，想想都知道manager的描述对你的前途有多重要。并且，由于考评曲线，某个组里的组员表现得好，基本就说明会有人垫背。那么谁垫背，谁升职，其他manager支持不支持，都是politics。高级别的升职，前期作为manager就需要和其他manager沟通，和上级打好招呼。并不是说你做好了自然有人会看到，哪有这么公平的好事。把考评结果不好的组员哄开心，在表现好的组员面前说好话，继续画下一个饼，就是manager要做的“安内”。

 

 人数比较
因为一个M管理x个IC, 所以肯定必须IC人数比M多的
但是同级别的情况下就不一定了，我自己当IC和当M的时候都特意取过公司数据，仔细比较过这件事. 1point 3acres
取决于公司自己的tenure，和规模。
稳定成熟的大公司内会有足够数量的高级IC，但是不够大（比如工程师只有几千人）的时候，高级M多过IC。

在L5的时候，IC数目 > EM，否则这个公司恐怕结构有较大问题，这时候恐怕要多看看公司finance，还能否一直坚持下去，别纠结IC vs. M了
因为毕竟EM并不是写代码的人，中层管理太多则效率恐怕有问题。-baidu 1point3acres
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在工程师团队几千人以下的公司，L7以上，IC数目 很可能 << EM，因为VP拉，sr director, director， sr manager 之类纯中层管理职位一直都要在，大体上是看人数决定的（虽然不完全是），但是高级IC是scope和impact决定的，不在一定规模，不处理足够复杂业务的公司就没有那么大的scope需要一个Principle engineer. . check 1point3acres for more.

所以前面讨论里面很重要的一个点就是：
想当EM，最好去扩张快的小公司，基本上想当M没有不能当的。当有2-30个IC需要协调工作的时候，必须有EM出来做管理，无论如何都需要find an EM的。. .и
想在IC ladder专心做技术的，最好去大公司，才有足够的scope, complexity和需求，让IC好好发展。
同级别的IC and EM 很多公司pay是一样的，大公司的很多高级IC pay是比EM高的。
一个EM管理的IC不记得比自己级别低。一般可以管理同级别的IC，非常高级的IC有时候也汇报给比自己低一级的EM。

至于WLB取决于怎么看待这个问题。
一个fact是EM的raw hours投入是没法压缩也完全不flexible的。因为需要跟别人开会啦什么的。
IC 可能更有flexibility，但是高级IC除了工作上投入hours，其实很多隐性时间是用在学习新技术，搞技术交流上面--- so more flexibility but not necessarily fewer hours. . 1point3acres
很多人会觉得有时间了，宁可在晚上自学技术，看看博客，做做新东西，也不愿意开无聊的会 --- 这也是选择IC over EM path很valid的一个concern.


选择
IC vs EM 没有绝对的好或者不好，只有哪个更合适个人。世界的美妙就在于不同的人有不同的偏好，合起来就能把事情做成了。选择ladder的时候，除了看外界因素，也最好是尽量遵从内心，喜欢的东西比较容易最好，也容易取得发展。

 

  由此可见，不管是技术还是管理，都不好混。总而言之一句话，钱难挣屎难吃，要想在职业上有所突破，不花时间去研究肯定是不行的。但职场又往往不是一分耕耘一分收获，瓶颈期的突破可能来自一些机缘巧合，或者说运气。我个人比较相信的是，所谓的运气，就是在关键时刻，有机会付出努力；而所谓的努力，就是指在关键时刻，有机会看看自己的运气。找到合适自己的位置，比总是看着上一级但一直求而不得要开心得多。至于钱，不是还能靠投资和被动收入的么。