美国企业为何招人难

近来常常听到有人抱怨招不到人。

尽管美国的失业率一直在9%左右的高位徘徊，企业却总在抱怨他们招不到合适的人，填补一个职位空缺常常要花费数月时间。

招聘企业通常都将此归咎于他人：学校没有给孩子们适当的培训，政府没有让足够多的高技能移民进来。诸如此类，不一而足。

不过我认为，真正的问题在于招聘企业自身。

由于可选择的余地很多，招聘企业对于应聘者的要求比以往任何时候都要高。他们希望应聘者无需接受培训或是经过一段时间的适应期就能够立刻上手工作。

对企业不利，对经济不利

Andrea Levy

也就是说，要想获得一份工作，应聘者必须已经从事过同类的工作。这样员工们就陷入了一个两难的境地，这对企业不利，对整体经济也是如此。

要让美国的就业市场引擎重新恢复活力，企业需要停止对美国教育系统的指责，还应放弃招聘完美应聘者的想法，转而寻找那些通过一些培训和实践锻炼后能够应付工作的员工。

有很多种方式可以不耗费太多时间和金钱而能让员工迅速适应工作，比如延长新员工的试用期，或是更多地借助内部招聘，因为内部人员会比企业外人员更了解空缺职位的工作内容。

这与企业通常的做法有根本性的差别。不过如今我们惯常的做事方式的确已经行不通了。

巨大的假象

如今人们普遍认为人才不足。比如，人力资源公司万宝盛华集团(ManpowerGroup)的一份报告显示，有52%接受调查的美国企业称由于人才匮乏，他们很难为空缺职位找到合适的人选。

然而这是个假象。

 有些关于人才匮乏的埋怨归根结底其原因在于，企业无法找到愿意接受他们所提供薪资水平的应聘者。这是个承受能力的问题，不是人才匮乏的问题。真正的人才匮乏应该是指，以能够保证市场供求平衡的薪资水平无法招到合适的应聘者。我们不能因为钻石价格很贵就说钻石匮乏，其实按照市场价格，我们想要多少钻石就能买到多少。

因此，真正的问题，更确切地说，应该是在于缺乏弹性。招聘人员填补职位空缺和为发动机配备活塞可不一样，发动机上所用活塞的规格需要精确，不能马虎。但工作可以有多种安排方式，因此不同资历的应聘者都有可能把工作做好。

举例来说，在上世纪90年代硅谷科技繁荣时期，从事IT行业的人员中只有10%拥有IT相关学历。如果能请到一位拥有博士学位的人来给你看电表感觉是很棒，但是其实任何一个经过稍许训练的人都能胜任这份工作。

缺乏培训

实际上，只要经过些许的培训，很多人都能胜任新工作，即便是工作经验不多的刚从学校毕业的学生也是如此。尽管企业对教育系统怨声载道，但实际上现今的大学生们比以往任何时候都更注重职业教育，他们的攻读方向──像医药市场营销或是零售物流等──专业分类相当细致。

糟糕的是，如今美国的企业似乎不再为员工提供培训了。这方面的数据很难收集，不过我们知道，很多企业的后备人才培养项目都取消了，管理培训计划也是如此。如今平均每个新员工在入职第一年接受培训的时间能够以小时计算，而且一只手就能数过来。这其中还包括供应商送来新设备时提供的诸如“这台复印机如何操作”之类的培训。

在职培训机会的缺乏解释了人们为何会争先恐后地去争取一份没有报酬的实习工作，有时候，他们甚至会倒付费去获得一个能得到宝贵在职工作经验的无薪实习机会。

其他国家的企业却并非如此。比如说，在欧洲，企业通常有义务向员工提供培训，而后备人才培养项目以及其他帮助提升工作经验的培训项目属于政府基础设施建设的一部分。

其结果是，欧洲抱怨人才匮乏的声音不像美国企业那么多，而且在像斯堪的纳维亚国家、德国和瑞士这些后备人才培养项目最完备的国家，失业率都很低。

美国企业指出，有一个问题严重制约了他们对于员工的培训：企业培训员工，投入了很多，但之后就会有别家企业以更高的薪水将员工挖走。他们这一点说的可没错。

出路

这的确是个问题。该怎么解决呢？

美国不能套用欧洲式的后备人才培养项目。这需要企业间太多的合作，而且需要政府投入大量基础设施，没有哪个美国政府机构会愿意这么做。美国企业也不可能回到员工在一家企业工作一辈子的就业模式，因此花费多年的培训项目也不可行。

不过，我还是相信，我们面临的有些问题说白了只是缺乏点儿想象力。有三个办法可以在无需企业投入太多培训的情况下，帮助员工获得他们所需要的技能。

与教育机构合作：如果应聘者不具备企业需要的技能，让他们先去学校学习再来应聘。

美国许多州的社区大学，特别是北卡莱罗纳州，与企业有着很好的合作经验。这些学校根据企业的特别需要提供专门课程。学生完成课程后即可胜任工作，而完成这些课程的学费需要学生自付，至少是需要自己付一部分。举例来说，一家制造业企业可能会要求应聘者首先通过一门质量控制或是使用某种机械工具的培训课程。

回学校学习也不只针对新员工，对于内部招聘的员工同样也适用。这时，企业可以通过学费报销的方式支付员工的学费开支。不过员工需要为此而投入更多自己的时间，而且通常需要脱产学习。

恢复一部分后备人才培养项目：让后备人才在学习工作技能期间接受较低的薪资，这样企业无需在为培训投入的同时，还要支付很高的薪金。一直以来，会计师事务所、律师行和其他一些专业性服务事务所都是以这种方式运作的，而那些年轻的助理们为这些企业也赚了不少钱。

当然，不可能有一个适合所有行业的、完备的后备人才培养项目模式，可以按照不同的工作经验设置相应的测试并给予相应认可。不过可以列出个简单的模式：企业可以延长新员工的试用期──试用期期间薪资水平较低──直到员工能够完全胜任工作。

内部提拔：企业内部员工对工作的了解程度非外来者可比，应该是填补更高职位空缺的最佳候选人。然而，根据人力资源管理公司Taleo Corp的数据，近年来，企业职位空缺中有三分之二是由外招人员填充的，即便大公司也是如此，这实在令人难以置信。最近由于市场状况的原因，这个比例略有下降。但在30年前，这个比例是接近10%，那时，填补职位空缺几乎全是依靠内部提拔和调动。

如今，很多企业就是不信任自己的员工能够胜任新工作。但，我再说一遍，很多人只需要些许培训就能步入新的岗位。

另外还有个无需企业花一分钱的在职培训方式：通过相应的工作安排帮助员工在不同的工作项目中学到新技能。比如说，一位市场营销经理可能不知道如何计算市场营销项目的回报率，但可以在项目的团队合作中从财务部的同事那里学会这项新技能。

采用这类方式能够大大增加人才的供给，为企业留出选择余地，使得企业能以轻松省钱的方式填补职位空缺。当然对社会也是益处多多。这有助于增加整体经济中的人力资源供给，也为更多人获得工作打开了通道。

这是企业自身利益和社会利益不谋而合的一个重要实例。

Peter Cappelli

（卡普利博士(Dr. Cappelli)是沃顿商学院(Wharton School)的乔治·泰勒(George W. Taylor)管理学教授，兼任沃顿人力资源中心主任。）